Agile PMO
| July 11, 2012 | Posted by admin under Практики, Статьи |
Автор: Kevin Thompson
http://www.cprime.com/articles/agile-pmo.html
Аннотация:
Развитие “Agile” процессов привело к появлению нового мышления в Управлении проектами (Project Management), и тем или иным способом оказало влияние на Организации управления проектами (Project Management Organizations). В этой статье все множество PMO практик делится на Управление проектами (Project Management), Управление программами (Program Management) и Управление портфолио (Portfolio Management), и определяется, как введение таких Agile процессов как Scrum влияет на эти области. Мы считаем, что Agile процессы оказывают значительное влияние на Управление проектами, среднее влияние на Управление программами и слабое влияние на Управление портфолио. И наконец, мы обратили внимание, что Управление портфолио естественнее согласуется с принципами Agile , чем Управление программами и проектами. Мы сделали вывод, что один из эффектов использования Agile методов – перевод концепций Управления портфолио на проектный уровень.
Введение
Что такое “Agile PMO?” Этот вопрос неизменно возникает на крупных предприятиях с уже существующими PMO, которые вводят Agile процессы управления проектами, такие как Scrum.
В этой статье нет описания того, как действует PMO, это большой вопрос, и он уже хорошо документирован. Наоборот, предполагается что уже есть действующий PMO, и рассматривается, как введение Agile процессов влияет на то, как PMO выполняет свои обязанности.
Классический PMO
Акроним PMO может быть сокращением для Project Management Office (Офис управления проектами) или для Program Management Office (Офис управления программами). Это двойственное значение намекает на проблему с определением того, что же такое PMO и как это работает. А именно – недостаток согласованности в описании обязанностей и практик среди организаций, которые называются PMO. Тем не менее, общие темы и практики существуют, и мы обратимся к ним в этой статье.
“Классический” PMO может иметь любую комбинацию из трех основных областей ответственности: Управление проектами, Управление программами или Управление проектными портфолио. В качестве альтернативы, организация может создать отдельные офисы – Офис управления проектами (Project Management Office – PMO), Офис управления программами (Program Management Office – PgMO) и Офис управления проектными портфолио (Project Portfolio Management Office – PPMO). Ниже мы будем использовать эти более специфичные определения.
Офис управления проектами фокусируется на том, чтобы сделать проекты успешными, Офис управления программами больше фокусируется на успехе программ, чем проектов. PMO и PgMO действуют на разных уровнях, но имеют похожие обязанности. Офис управления проектными портфолио существенно отличается, поскольку фокусируется на оптимизации портфолио проектов для достижения бизнес целей.
Для понимания того, что делают эти разные офисы, необходимо понимать иерархию проектов, программ и портфолио. Для определения этих и других понятий по ходу статьи мы будем обращаться к следующим трем ссылкам из Project Management Institute (PMI):
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fourth Edition (hereafter [PMBOK4] )
The Standard for Program Management, Second Edition (hereafter [SProgMan2] )
The Standard for Portfolio Management, Second Edition (hereafter [SPortMan2] )
Проекты, программы и портфолио
Программы содержат проекты, портфолио содержат программы, проекты или смесь обоих.
Проект – это временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта, сервиса или результата. [PMBOK4]
Программа состоит из множества родственных проектов, которые инициируются в течение жизненного цикла программы и координируются при управлении. Менеджер программы координирует усилия между проектами, но не управляет напрямую конкретными проектами. [SProgMan2]
Портфолио – это набор проектов или программ и других работ, которые сгруппированы вместе, чтобы способствовать эффективному управлению работами для достижения стратегических бизнес целей. Проекты или программы в портфолио не обязательно зависят друг от друга или напрямую взаимосвязаны. [SPortMan2]
С учетом этих определений управление этими сущностями может быть определено следующим образом:
Управление проектами – это применение знаний, навыков, инструментов и методик к проектным активностям для удовлетворения проектных требований. [PMBOK4]
Управление программами – это централизованное скоординированное управление программой для достижения стратегических целей и выгод программы. Это включает согласование множества проектов для достижения программных целей, и позволяет достичь оптимальную или интегрированную стоимость, расписание и усилия. [SProgMan2]
Управление портфолио – это координационное управление компонентами портфолио для достижения специфичных организационных целей. [SPortMan2]
Менее формально мы можем сказать, что Управление проектами, программами и портфолио действует на тактическом, стратегическом и бизнес уровнях соответственно. Управление проектами – это о том, чтобы выполнять работу правильно, Управление портфолио – это о том, чтобы выбирать правильные работы для бизнеса. Управление программами – это средний уровень, который направлен на интеграцию тактической работы (проектов) в стратегические (уровень программы) поставки.
Нужно отметить, что изменения в бизнес окружении могут привести к прекращению проектов или программ, которые уже не являются подходящими инвестициями для бизнеса. Хорошо функционирующий процесс управления портфолио может остановить программы или проекты, успешно выполняющие свои собственные цели, но уже не представляющие лучшее вложение ресурсов компании.
Управление проектами, программами и портфолио
Таблица 1 суммирует основные области интересов, и как меняется внимание к ним в проектах, программах и портфолио. [SportMan2]
| Область | Проекты | Программы | Портфолио |
| Объем (scope) | У проектов есть определенные цели. Объем (scope) постепенно разрабатывается в течение жизненного цикла проекта. | У программ больший объем (scope), и они дают больше существенных преимуществ. | У портфолио есть бизнес объем (scope), который меняется вместе со стратегическими целями организации. |
| Изменения | Менеджеры проектов ожидают изменений и реализуют процессы, которые делают изменения управляемыми и контролируемыми. | Менеджер программ должен ожидать изменений изнутри и снаружи программы и быть готовым управлять ими. | Менеджеры портфолио постоянно отслеживают изменения в широком окружении. |
| Планирование | Менеджеры проектов постепенно перерабатывают высокоуровневую информацию в детальные планы в течение жизненного цикла проекта. | Менеджеры программ разрабатывают весь план программы и создают высокоуровневые планы для ведения детального планирования на уровне компонентов. | Менеджеры портфолио создают и поддерживают необходимые процессы и коммуникации, относящиеся к портфолио. |
| Управление | Менеджеры проектов управляют проектной командой для достижения целей проекта. | Менеджеры программ управляют персоналом и менеджерами проектов; они обеспечивают общее руководство и дают вИдение (vision). | Менеджеры портфолио могут управлять или координировать персонал Управления портфолио. |
| Успех | Успех измеряется качеством продукта или проекта, своевременным выполнением, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчиков. | Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет нуждам и преимуществам, для которых она была создана. | Успех измеряется в терминах совокупной производительности компонентов портфолио. |
| Мониторинг | Менеджеры проектов отслеживают и контролируют работу по производству продуктов, сервисов или других результатов, ради которых был предпринят проект. | Менеджеры программ следят за развитием компонентов программы, чтобы быть уверенными в том, что общие цели, расписания, бюджеты и преимущества программы будут удовлетворены. | Менеджеры портфолио отслеживают совокупную производительность и индикаторы ценности. |
Таблица 1 Сравнение управления проектами, программами и портфолио
Далее обобщаются цели и стратегии офисов управления проектами, программами и портфолио.
Управление проектами
Цели и обязанности Офиса управления проектами.
Фокус: Успех проекта
Хочет добиться следующего:
- Своевременное выполнение (объем (scope) поставлен во время, в рамках бюджета, с предопределенным качеством )
- Соблюдение стандартов при определении и выполнении проектов
Делает следующее, чтобы описанное выше стало реальностью :
Устанавливает стандарты, чтобы содействовать успеху и избежать недоразумений
- Определяет метрики для измерения прогресса, ценности, качества результатов проектов
- Определяет стандартные процессы, практики, артефакты для использования в проектах
- Обеспечивает обучение по управлению проектами и связанным навыками
- Помощь проектам через консультирование и наставничество
Управление проектами напрямую
- Находит менеджеров проектов
- Отслеживает статус проекта и отчитывается заинтересованным лицам
Офисы PMO обычно определяют стандарты для Управления проектами и обеспечивают обучение и контроль для менеджеров проектов. Управляют ли они проектами напрямую, зависит от конкретного PMO. Некоторые организации возлагают управление проектами на PMO. Некоторые возлагают это на другие (часто функциональные) организации, а офисы PMO используют для установки и распространения стандартов.
Управление программами
Цели и обязанности Офиса управления программами (PgMO)
Фокус: Успех программы
Хочет добиться следующего:
- Результаты множества проектов упорядочены, проекты эффективно взаимодействуют
- Ресурсы доступны по запросу
Делает следующее, чтобы описанное выше стало реальностью:
- Руководство: Определение ролей и обязанностей, обеспечение контроля
- Управление: Планирование и администрирование проектов и программы в целом
- Финансовое управление: Реализация конкретных финансовых практик и управления
- Инфраструктура: Офис, технологии и другие элементы в рабочем окружении, поддерживающие PgMO
- Планирование: Действия, которые имеют место на множестве уровней, с различными целями
Быстрый взгляд на функции PgMO показывает существенное дублирование с функциями PMO , но PgMO фокусируется на другом. Управление проектами фокусируется на нуждах специфичных проектов, а Управление программами фокусируется на нуждах набора проектов. Можно также сказать, что Управление проектами фокусируется на тактике планирования и выполнения проектов, а Управление программами действует на более стратегическом уровне:
- Работая со стандартами и проблемами, которые затрагивают все проекты
- Управляя интерфейсами и взаимодействием между связанными проектами
- Регулируя распределение ресурсов между проектами, чтобы максимизировать преимущества программы как целого
Управление портфолио
Цели и обязанности Офиса управления портфолио (PPMO)
Фокус: Успех бизнеса
Хочет добиться следующего:
- Программы и проекты отобраны для оптимизации бизнес целей (ROI, доля на рынке, и т.п.)
Делает следующее, чтобы описанное выше стало реальностью:
- Управление портфолио: Оценить, определить и управлять портфолио, состоящими из программ и проектов
Управление портфолио существенно отличается от Управления проектами и программами, оно не занимается вопросами того, как выполняются программы или проекты. Управление портфолио фокусируется на принятии решений о том, какие программы или проекты начать, поддерживать или прекратить, основываясь на их ценности для бизнеса.
Правильные вопросы
Разница в определении PMO, PgMO и PPMO означает, что вопрос “Что такое Agile PMO?” на самом деле не правильный. Вместо этого есть три вопроса, к которым нам нужно обратиться:
1. Как выполняется AgileУправление проектами?
2. Как выполняется Agile Управление программами?
3. Как выполняется Agile Управление портфолио?
Мы обратимся к этим вопросам ниже.
Как выполняется AgileУправление проектами?
Любые процессы, чьи практики отражают ценности Agile Manifesto определяются как Agile процессы. Agile Manifesto делает акцент на взаимодействие, результаты и преимущество адаптируемости над процессами, документацией и следованием плану. В принципе, любой процесс, чье ежедневное выполнение отражает эти принципы, по определению является Agile процессом.
Однако, термин “Agile процесс” обычно относится к процессам, созданным для работы в окружениях, где требования и затраты не очень ясны, а частые изменения приоритетов являются обычным делом. Некоторые из них привязаны к специфичной предметной области (как XP, “eXtreme Programming,” который фокусируется только на разработке программного обеспечения), и не будут здесь обсуждаться.
Более интересны Agile процессы, которые можно применить во многих областях, такие как Scrum и Управление проектами, основанное на отдаче и ответственности (Commitment Based Project Management , CBPM) . Эти процессы подчеркивают важность планирования в деталях на короткие периоды времени, перепланирование через короткие промежутки времени, базируясь на постоянной переоценке приоритетов и ценности потенциальных результатов. Итеративное планирование и связанное с этим выполнение требуют наличия «мелкозернистых» метрик, которые дают менеджменту множество показателей. Прозрачность, которую дают Agile процессы менеджерам проектов и другим заинтересованным лицам, – основная движущая сила для их адаптации и ключ к пониманию того, как работает Agile Управление проектами.
Для наших целей удобно использовать язык PMI для Областей знаний и Групп процессов, чтобы обеспечить единый взгляд на Управление проектами. Agile процессы, использующие итеративное планирование и выполнение, затрагивают некоторые из процессов и областей знаний, но не все. Agile процессы обычно задают или влияют на подмножество этих элементов, особенно на то, что связано с созданием требований, планированием, выполнением и отслеживанием.
Области знаний и группы процессов для Управления проектами
Группы процессов определены следующим образом [PMBOK4]:
Группа инициирующих процессов: Эти процессы выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего процесса, происходит получение разрешения на старт проекта или фазы.
Группа процессов планирования: Эти процессы нужны для определения объема (scope) проекта, уточнения целей и определения порядка действий, необходимых для достижения целей , ради которых предпринят проект.
Группа процессов выполнения: Эти процессы осуществляются для выполнения работы, определенной планом Управления проектом, чтобы удовлетворить спецификациям.
Группа процессов мониторинга и контроля: Эти процессы нужны для отслеживания, проверки и регулирования проекта и его производительности ,а также чтобы определить области, для которых нужно внести изменения в план, и инициировать соответствующие изменения.
Группа процессов завершения: Эти процессы выполняются, чтобы завершить все активности по всем группам процессов , чтобы формально закрыть проект или фазу.
Области знаний и группы процессов и связанные с ними действия показаны в таблице 5.
| Области знаний | Инициирование | Планирование | Выполнение | Мониторинг и контроль | Завершение | |
| Управление проектной интеграцией |
|
|
|
|
|
|
| Управление объемом (scope) проекта |
|
|
||||
| Управление проектным временем |
|
|
||||
| Управление стоимостью проекта |
|
|
||||
| Управление проектным качеством |
|
|
|
|||
| Управление человеческими ресурсами проекта |
|
|
||||
|
|
|
|
|
||
| Управление проектными рисками |
|
|
||||
| Управление проектным снабжением |
|
|
|
|
||
Таблица 5, Группы процессов и области знаний для Управления проектами. Agile процессы определяют специфичные практики для выделенных жирным и подчеркнутых активностей и затрагивают активности, выделенные жирным и курсивом, в основном из-за информации, которая поступает на вход для этих активностей. Agile процессы не повлияли существенно на те активности, которые написаны обычным шрифтом.
То, как Agile влияет на указанные области, зависит от определенного процесса (например, Scrum и CBPM задают разные практики). Таблицы 6 и 7 показывают, как практики Scrum-а определяют или влияют на соответствующие активности, выделенные в Таблице 5.
| Области знаний | Активности | Scrum инструменты и методики |
| Управление проектной интеграцией |
|
|
| Управление рамками проекта |
|
|
| Управление проектным временем |
|
|
| Управление проектным качеством |
|
|
Таблица 6 Активности по управлению проектами, определяемые практиками Scrum
| Области знаний | Активности | Scrum инструменты и методики |
| Управление проектной интеграцией |
|
|
| Управление проектной стоимостью |
|
|
| Управление человеческими ресурсами проекта |
|
|
| Управление проектными коммуникациями |
|
|
| Управление проектными рисками |
|
|
Таблица 7 Активности по управлению проектами , затрагиваемые практиками Scrum
Таблицы показывают, что практики Agile фокусируются на планировании, выполнении и мониторинге проектной работы. Scrum, например, не определяет практики, относящиеся к инициированию или завершению проекта.
Как выполняется Agile Управление программами?
Ценность Управления программами в следующем:
- Централизованный взгляд на статусы и метрики всех проектов, и для программы в целом.
- Стандартный подход к планированию и отслеживанию работ по всем проектам, «сквозь границы проектов»
- Управление ресурсами и балансом загрузки по всем проектам, для лучшей синхронизации проектных точек соприкосновения
- Специфичные инструменты и практики для управления и отчетов по программам (например, финансовые показатели, риски, коммуникации, и т.д.)
Так же как для Управления проектами, Agile процессы затрагивают некоторые аспекты Управления программами, но не все. Наибольшее влияние они оказывают на планирование, управление объемом работ, расписания, метрики, отчеты о статусе работ и управление изменениями.
Области знаний и группы процессов для Управления программами
В Таблице 8 перечисляются Области знаний и Группы процессов определенные Project Management Institute для Управления программами [SProgMan2].
| Области знаний | Инициирование | Планирование | Выполнение | Мониторинг и контроль | Завершение |
| Управление программной интеграцией |
|
|
|
|
|
| Управление программным временем |
|
|
|
||
| Управление программными коммуникациями |
|
|
|
||
| Управление программными рисками |
|
|
|||
| Управление программным снабжением |
|
|
|
|
|
| Финансовое управление программой |
|
|
|
||
| Управление заинтересованными лицами программы |
|
|
|
||
| Руководство программой |
|
|
|
|
Таблица 8, Группы процессов и Области знаний для Управления программами. Agile процессы определяют специфичные практики для выделенных жирным и подчеркнутых активностей и затрагивают активности, выделенные жирным и курсивом, в основном из-за информации, которая поступает на вход для этих активностей. Agile процессы не повлияли существенно на те активности, которые написаны обычным шрифтом.
Опять же, то, как Agile влияет на указанные области, зависит от определенного процесса. Таблицы 9 и10 показывают, как практики Scrum-а определяют или влияют на соответствующие активности, выделенные в Таблице 8.
| Области знаний | Активности | Scrum инструменты и методики |
| Управление программным временем |
|
|
| Руководство программой |
|
|
Таблица 9, Активности по управлению программами, определяемые практиками Scrum
| Области знаний | Активности | Scrum инструменты и методики |
| Управление программной интеграцией |
|
|
| Управление программными коммуникациями |
|
|
| Управление программными рисками |
|
|
| Финансовое управление программой |
|
|
| Руководство программой |
|
|
Таблица 10 Активности по управлению программами , затрагиваемые практиками Scrum
Как выполняется Agile Управление портфолио?
Управление портфолио призвано оптимизировать показатель Окупаемости инвестиций (Return-on-Investment) с помощью анализа предлагаемых и текущих проектов и программ, чтобы определить, какие из них начать, продолжить или прекратить.
Agile процессы затрагивают практики Управления портфолио меньше, чем практики Управление проектами или программами. Влияние ограничено деталями того, какая информация собирается о текущих проектах и как она собирается, и практически не затрагивает то, как выполнять Управление портфолио.
Хотя специфические практики agile процессов не предписывают, как выполняется ежедневная работа PPMO, концепция Управления портфолио хорошо согласовывается с Agile Manifesto, и особенно принцип “ Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.” Agile процессы часто перерасчитывают ценность ближайших поставок, и оптимизируют ценность поставки, выбирая наиболее значимые пункты для реализации.
Анализ портфолио делает то же самое, но в долгосрочной перспективе (от кварталов до лет), и для проектов или программ. С этой точки зрения, Управление портфолио аналогично управлению “Баклогом продукта” в agile проекте, а проекты и программ занимают место историй и эпиков.
Области знаний и группы процессов для Управления портфолио
В таблице 11 перечисляются Области знаний и Группы процессов, определенные Project Management Institute для Управления портфолио [SPortMan2].
| Области знаний | Порядок | Мониторинг и контроль |
| Руководство портфолио |
|
|
| Управление рисками портфолио |
|
|
Таблица 11, Группы процессов и Области знаний для Управления портфолио. Agile процессы затрагивают активности, выделенные жирным и курсивом, в основном из-за информации, которая поступает на вход для этих активностей. Agile процессы не повлияли существенно на те активности, которые написаны обычным шрифтом.
Таблица 12 показывает, как практики Scrum затронули соответствующие активности из таблицы 11.
| Области знаний | Активности | Scrum инструменты и методики |
|
|
|
| Управление рисками портфолио |
|
|
Таблица 12, Активности по управлению портфолио, затрагиваемые практиками Scrum
Анализ
Из предыдущих секций мы можем сделать следующие выводы.
Во-первых, введение Agileпроцессов не меняет роли и обязанности Управления проектами, программами, портфолио. Офисы PMO, PgMO, и PPMO продолжают нести туже самую ценность для своих организаций, что и в прошлом, и по тем же причинам.
В частности, ценность “Agile PMO” существенно та же, что и для любого PMO: консистентное определение процессов в масштабах всей организации, средство обеспечения экспертизы и продвижения лучшего в планировании и выполнении проектов, и пул подготовленных ресурсов, которые можно привлечь. Agile PMO просто поддерживает другой (Agile) процесс, или более широкий спектр процессов, включая классический, «основанный на плане» (“plan-driven”), и новый, Agile, процессы.
Во-вторых, Agile процессы оказывают влияние на ежедневное функционирование организаций, определяя или затрагивая активности в разных Группах процессов. Таблица 13 суммирует влияние Agile процессов, по отношению к определению или влиянию на активности на разных уровнях управления:
| Офис | Определяет | Затрагивает | Всего |
| PMO | 15 | 8 | 23 |
| PgMO | 6 | 9 | 15 |
| PPMO | 0 | 2 | 2 |
Таблица 13, Число активностей, на которые оказывают влияние Agile процессы
Видно, что наибольшее влияние оказывается на уровень PMO. Меньшее влияние, но все еще существенное, на уровне PgMO, и небольшое влияние на уровне PPMO.
Такое снижение влияния от уровня проекта к уровню портфолио не удивительно, поскольку Agile процессы фокусируются в основном на том, как планируется, выполняется и отслеживается работа. На самом высоком уровне детали планирования и выполнения не имеют значения, и влияние оказывается только за счет информации (отслеживание), которая поступает от практик более низкого уровня.
В-третьих, важно понимать, что влияние ‘Agile мышления’ выходит за определение специфических тактических практик. Развитие Agile процессов было обусловлено необходимостью управлять процессами, которые подвержены частым изменениям нужд бизнеса, высокой степенью неопределенности требований и затрат на их реализацию. Эти движущие силы вызвали сдвиг от эффективности и планирования в сторону адаптируемости и снижения рисков.
Поведение, стоящее за адаптируемостью и снижением рисков, – это инкрементальная разработка и поставка. Agile организации выполняют детальное планирование только в краткосрочной перспективе и часто занимаются перепланированием. Они строят “большие картинки” из эволюционирующего множества “маленьких картинок”, и не пытаются сразу построить большую картинку. Это поведение может и возможно должно быть применено на всех уровнях, там где неопределенность достаточно высока, и это не позволяет строить долгосрочные планы.
Заключение
PMO, PgMO, или PPMO, адаптирующиеся к Agile процессу, испытывают следующие изменения:
1. Agile процесс определяет или затрагивает тактические практики PMO и PgMO, и меняет тип и сроки информации, необходимой PPMO для управления портфолио.
2. Agile делает акцент на взаимодействие, коммуникации и хорошо отвечает на изменения, улучшая способность организаций к функционированию, особенно в быстро меняющемся окружении.
Интересно, что Agile метод с частыми переоценками, хотя и выглядит странным для классически обученных менеджеров проектов, хорошо подходит для Управления портфолио. И это при том, что практики, определяемые Agile процессами, фокусируются на проведении работ на проектном уровне, а не на уровне портфолио. По этой причине , мы бы хотели завершить на следующем:
Одно из преимуществ развития Agile процессов – появление общего взгляда на то, как видеть и планировать будущее, от уровня портфолио до уровня проекта.
-
Vladimir Zakomirnyi
