Нужны ли менеджеры Agile команде?
| November 9, 2011 | Posted by admin under Практики, Статьи |
Автор: Steve Ropa
Я должен сделать признание. Я менеджер. Я менеджер уже много лет. И большую часть времени я руковожу agile командами. Говорят, я довольно хороший менеджер. И когда я смотрю в зеркало, я не вижу всклокоченных волос. И я считаю, что agile команде действительно нужен менеджер.
Еще с первых дней экстремального программирования (extreme programming) я обратил внимание, в agile сообществе есть мнение, что менеджеры становятся излишними. Самоорганизующиеся команды, принципы и практики, облегчающие путь к созданию продукта и управлению проектом, убрали необходимость в менеджменте. Это кажется прекрасным, но на деле так не происходит. Компании всегда будут иметь управленческую структуру в каком-то виде. Кто эти менеджеры, и что они делают – это, однако, существенно изменится.
В IT компаниях выделяется два типа менеджеров. Один из них – это project manager (PM). PM отвечает за успех проекта. Его область действия – контроль за статусом рабочих активностей, отслеживание прогресса и, конечно, расписание. Как можно себе представить, в agile-проекте эта роль существенно меняется. Наиболее близкой к роли agile project manager-а является роль заказчика, или, в терминах Scrum-а – Product Owner-а. Отличие в том, что Product Owner – член команды. Ему не отчитываются по “статусу” задач, и сам Product Owner не отчитывается по нему. Многие PMы склонны к тому, чтобы продолжать отслеживать сроки ( time-lines), и склонны беспокоиться о таких вещах как “выполненный процент” и другие метрики, которые имеют мало смысла для Agile. Я хочу напомнить, насколько важным является это изменение. Я делаю все возможное, чтобы напомнить, насколько серьезное это изменение.
PM, который становится product owner-ом отдает часть своей осознанной власти и ответственности, и становится “просителем”. Я говорю “осознанной”, потому что на самом деле PMы никогда не имеют настолько большого контроля над ходом проекта, скорее у них большая ответственность. Поэтому при составлении плана проекта так много внимания уделялось анализу рисков и предварительному анализу. Мы не можем повлиять на то, что произойдет в ходе проекта, мы просто планируем реакцию на непредвиденные ситуации. Отдавая власть и ответственность, PMы становятся свободнее, в долгосрочной перспективе, но в то же время это большое изменение. Во многом это личное, поэтому давайте дадим им время.
Другой тип менеджеров это функциональный менеджер (functional manager). На некотором уровне команды обычно собраны по типу работы, которую они делают. Например, обычно есть руководитель отдела разработки и руководитель отдела тестирования. Большинство из того, за что отвечает такой менеджер, остается важным в Agile организации. Обычно функциональные менеджеры отвечают за многие административные вопросы, касающиеся персонала, такие как найм/увольнение, бюджет, а также вопросы технологий и закупок. Эти важные активности. Изменение в проведении этих активностей идет из того, откуда и где возникают решения. Команда становится фокусом технических решений, а иногда и решений по персоналу. Функциональный менеджер должен поддерживать эти решения. Это не отменяет того, что функциональный менеджер должен обеспечить для своего отдела. Менеджер должен следить за развитием отдела. Карьера менеджера сильно зависит от успеха или неудачи каждой работы, особенно в течение очень важных работ, таких как начальный переход к Agile-у.
Нам нужно иметь в виду объем изменений, которые коснутся каждого менеджера, независимо от его первоначальной роли. Особенно в течение первоначального перехода к Agile-у, менеджеры находятся в очень неустойчивой позиции. Это касается большинства из них, потому что они хотят сделать лучше. Поэтому давайте дадим им время. Через некоторое время их работа может измениться до неузнаваемости, по сравнению с тем, что они делали когда-то, и это Хорошо. В то же время, постигая этот “новый мир”, они нуждаются в поддержке.
